Область применения
Причинно-следственный анализ обеспечивает структурированное графическое представление перечня причин одного следствия. В зависимости от объекта исследований следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема).
Метод используют для исследования всех возможных сценариев и причин, предложенных группой экспертов. Метод позволяет достичь согласованного мнения относительно наиболее вероятных причин, которые могут быть далее проверены опытным путем или на основе имеющихся данных. Наиболее целесообразно применять данный метод в самом начале анализа, что позволяет расширить диапазон представлений о возможных причинах, а затем сформулировать гипотезы, которые далее следует рассмотреть в соответствии с установленной процедурой.
Построение причинно-следственной диаграммы позволяет:
— идентифицировать возможные первопричины и/или основные причины для определенного следствия, проблемы или условия;
— провести анализ в ситуации и найти взаимосвязь между взаимодействующими факторами, связанными с исследуемым процессом;
— провести анализ существующих проблем для принятия корректирующих действий. Преимуществами построения причинно-следственной диаграммы являются:
— содействие определению первоначальных причин проблемы с применением структурированного подхода;
— содействие в работе группе экспертов и более полному использованию знаний экспертов о продукции или процессе;
— применение простого для восприятия типа диаграммы для отображения причинно-следственных связей;
— выявление возможных причин изменений в процессе;
— идентификация областей сбора данных для дальнейших исследований.
Входные данные
Входными данными причинно-следственного анализа являются результаты экспертизы, опыт участников рабочей группы, ранее разработанные модели, использованные в предыдущих исследованиях.
Процесс выполнения метода
Причинно-следственный анализ должен быть выполнен группой экспертов, имеющих знания и опыт по исследуемой проблеме.
Основными этапами причинно-следственного анализа являются:
— установление следствия, которое необходимо проанализировать, и размещение его справа в соответствующем блоке диаграммы. Следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема) в зависимости от обстоятельств;
— указание возможных причин для каждой основной (главной) категории на ветвях и ответвлениях для описания взаимосвязей между ними;
— анализ всех ветвей и ответвлений, направленный на проверку последовательности и полноты выявленных причин, и их отношения к основному следствию;
— идентификация наиболее вероятных причин данного следствия на основе согласованного мнения рабочей группы экспертов и доступных объективных свидетельствах.
Изображение данной диаграммы в виде древовидной схемы аналогично дереву неисправностей, но обычно эту диаграмму строят слева направо, а не сверху вниз. Однако при применении данной диаграммы бывает затруднительно представить результат в количественном выражении и оценить вероятность главного события, поскольку причины в большей степени понимают как возможные факторы, которые могут вызвать рассматриваемое событие, а не отказы с известной вероятностью возникновения.
Причинно-следственную диаграмму обычно применяют для определения качественных оценок. Можно предположить, что вероятность возникновения проблемы составляет 1, и распределить вероятности по обобщенным причинам, затем по подпричинам, основываясь на степени доверия или значимости. Однако зачастую между факторами, которые могут вызвать события, существует взаимосвязь, она способствует возникновению результата более сложным способом, что делает количественную оценку недостоверной.
Рис. 5. Пример представления причинно-следственного анализа
в виде древовидной структуры
Выходные данные
Преимущества и недостатки
Преимуществами метода являются:
— привлечение компетентных экспертов в работу группы;
— применение структурированного анализа;
— рассмотрение всех вероятных предположений и гипотез;
— графическое отображение результатов в простой для восприятия форме;
— определение областей, в которых требуются дополнительные данные;
— возможность установления факторов, которые могут вызвать рассматриваемое событие как для благоприятных, так и для нежелательных результатов. Позитивный взгляд на проблему может стимулировать большую ответственность и вовлеченность участников.
Метод имеет следующие недостатки:
— группа экспертов может не иметь необходимой компетентности;
— для разработки рекомендаций метод необходимо применять только как часть анализа первопричины;
— метод предназначен для проведения мозгового штурма, а не самостоятельного анализа;
— разделение причинных факторов на основные категории в начале анализа означает, что взаимосвязи между категориями причин могут быть не рассмотрены должным образом, например, отказ оборудования, вызванный ошибкой оператора, или ошибки оператора, вызванные недостатками конструкции системы.
Менеджеру приходится трудиться в условиях постоянной борьбы с законами причин и следствий. Например, если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, то управленец имеет возможность использовать из своего арсенала действий такой инструмент, как причинно-следственный анализ. Но он должен это делать так, чтобы не вступать в противоречие со своими целями. Если же непредвиденные последствия нарушают ход деловой активности, тогда надо убедиться в правильности целей или же расширить их постановку. Однако это не всегда просто сделать. Большую проблему иногда легко распознать уже в момент ее возникновения, но наиболее сложные ситуации порождаются как раз небольшими, довольно неприметными проблемами.
Обнаружив нежелательные следствия, руководитель может выбрать одно из таких действий: попытаться устранить их; приспособиться к новой ситуации; выиграть время и преодолеть их позже.
Реагируя на возникшую ситуацию, менеджеру важно решить, к какому из этих действий целесообразнее прибегнуть.
Осуществляя причинно-следственный анализ, полезно посмотреть на проблему как на айсберг. То, что видно, это лишь намек на проблему в целом. Только с помощью тщательного, скрупулезного анализа руководитель может
определить ее действительные масштабы. Помня о феномене «айсберга» бол! шинство управленцев пытается получше разобраться в проблеме, собирая ней как можно больше данных. В итоге им, возможно, и удастся увидет айсберг в целом. Однако и после сбора данных они могут оказаться не ; состоянии решить проблему до тех пор, пока не классифицируют информа цию в удобной для них форме, отделив нужное от излишнего.
Одной из распространенных ошибок менеджеров является путаница меж ду понятиями: симптомы, причины и следствия. Симптомы — это очевид ные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы не объясняют проблему, они являются только ее проявлением. Причины — этс своего рода стимулы, благодаря которым что-то происходит и которые могут быть проверены. Они — основания наблюдаемых следствий. Следствия — это то, в чем проявляются последствия проблемы. Как раз следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы — это часть следствий. Например, симптом — раздражение, невнимательность; причина — семейные, бытовые ссоры, плохой отдых; следствие — снижение производительности и качества труда. Относительно сферы производства самым тревожным симптомом является низкое качество товара. Когда это происходит, то реакция на такой симптом, как правило, нередко сводится к наказанию и даже увольнению виновного. Такое решение, как убеждает опыт, вряд ли приведет к улучшению качества товара. Для решения проблемы следует внимательно изучить положение и найти подлинные причины низкосортности товара. А для этого нужно отнестись к симптому — низкому качеству товара — как явлению, указывающему на необходимость лечения системы контроля за качеством. Лишь после этого можно приступать, фигурально выражаясь, к «лечению болезни» в целом.
Дополним это мнение (суждение) примером, довольно типичным в хозяйственной деятельности. Как только, скажем, возникает симптом финансовых затруднений, некоторых руководителей тотчас охватывает тревога по поводу «нехватки капитала». Они садятся в свои автомобили и мчатся в банк. Такое «лечение» симптома никогда не приведет к устранению реально существующей «болезни». Ибо симптом финансовых затруднений является указанием на необходимость укрепления самого предприятия. Единственно возможная эффективная реакция в этом случае — рассматривать такой симптом как повод для размышления о коренной перестройке всей структуры бизнеса. Между тем, как свидетельствует практика предпринимательства, симптомы финансовых затруднений, как правило, связаны с такими «заболеваниями», как низкое качество товара, плохой бухгалтерский учет, избыточная закупка сырья и материалов, слишком большие товарные запасы, перерасход фондов. Как только будет выявлена одна из причин «заболевания» хозяйственного организма, ее легко можно будет устранить.
Таким образом, симптомы показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы могут быть устранены до того, как истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинают случаться прогулы,
Подготовка и принятие управленческого решения 401
конфликты, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. В данной ситуации для исправления положения можно воздействовать на симптомы, но это не устранит причину проблемы. Воздействие на симптомы может быть эффективным лишь при условии, что менеджеры при этом не обманывают себя, считая, что они решают проблему. На самом деле они лишь выигрывают время. Если они не займутся причиной самой проблемы, то она вновь проявится в той или иной форме в другой раз.
Тот, кто умеет эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, учитывает обычно такие моменты: если данный симптом (проблема) устраняется, то возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если да, то действия коснулись лишь симптома; необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справиться с ситуацией? Если да, то действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.
Осуществляя анализ данных, менеджер, решающий проблему, стремится установить причинно-следственную цепь, иными словами иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее решить проблему. При каждом шаге вдоль цепи причин и следствий эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальна, а не предположительна. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных причин. Поэтому основное — поиск этих причин.
Для успешного осуществления процедуры анализа причин и следствий необходимы следующие условия: очевидность нежелательных следствий, то есть должно происходить нечто непредвиденное; наличие достаточно серьезного отличия следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа; знание причины соответствующей реакции на следствия.
Любой процесс решения проблемы должен согласовываться с принципом: «Первый шаг к решению — это ясное понимание проблемы». Ясно и четко определить проблему — означает уже начать ее решение. Необходимыми параметрами определения проблемы могут служить следующие вопросы: Что? На каком объекте отмечен дефект и в чем он точно заключается? Где территориально находится объект с замеченным дефектом и каким образом он возник на объекте? Когда был впервые замечен дефект (часовое, календарное время)? Когда в жизненном цикле объекта был впервые замечен дефект? В какой последовательности наблюдается дефект? Какая часть объекта дефектна? Сколько дефектных объектов? Какова их тенденция?
Менеджеры задаются этими вопросами ежедневно, ставя диагноз хозяйственной деятельности.
Первый шаг причинно-следственного анализа состоит в выяснении объекта, подразделения или человека, создающих трудности, и следствий, которые надо устранить, т. е. с формулировки проблемы.
Второй шаг предполагает описание проблемы. Необходимые для этого факты могут быть собраны путем постановки вопросов по описанным выше параметрам. В описание проблемы включаются и сравнительные факты. Их
функция: более отчетливое выделение следствий с целью перехода к стадии выявления причины.
Для того, чтобы использовать концепцию сравнительных фактов, необходимо составить список уточняющих вопросов, которые позволяют собрать надежные и точные данные. Ключевыми вопросами здесь могут быть: Что? В каком объекте можно ожидать дефект, но он не был обнаружен? Какой именно дефект можно было бы ожидать, но он не обнаружился? Где? Где территориально дефект мог бы наблюдаться, но не наблюдался? Где на объекте мог появиться дефект, но он не появился? Когда? Когда впервые можно было бы заметить дефект, но он не был замечен (жизненный цикл, часовое и календарное время)? Какова могла быть последовательность событий? Насколько? В какой степени объект мог быть дефектен, но таковым не явился? Какое количество объектов могли бы иметь дефект, но он не проявил себя? Какова могла бы быть в данном случае тенденция? Для наглядности результаты постановки этих и других вопросов можно оформить в виде соответствующей таблицы, схемы, диаграммы, модели.
Третий шаг. Выявление различий, вызывающих проблему. Само название «сравнительные данные» указывает на то, что они позволяют различать затронутые и не затронутые изменением рассматриваемые области деятельности. Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, отличительные особенности проблемы. Например, здравый смысл подсказывает, что если из четырех одинаковых машин одна работает плохо, причиной проблемы может быть что-то, характерное для этой машины. Если в плохо работающей машине нет никаких отличительных особенностей, то испортиться могли все машины. Ключ к решению лежит в способности выделить некоторые специфические отличия, вызывающие проблему. Эта концепция отличий, или особенностей, является основополагающей для процесса решения проблем. Выявление различий — важный момент, стадия в причинно-следственном анализе. Для того чтобы его сделать, необходимо к каждой паре факторов поставить еще один вопрос: «В чем же состоят отличительные особенности наблюдаемых фактов в сопоставлении со сравнительными фактами?»
Четвертый шаг. Выявление изменений. Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.
Пятый шаг. Выявление вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. Можно поставить вопрос о причине примерно так: «Каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему?»
Шестой шаг. Проверка наиболее вероятных причин. Поставим вопрос: «Как данная причина объясняет различие между наблюдаемыми и сравнительными фактами?» Надо выяснить возможность того, может ли сформулированная причина противоречить фактам реальной действительности.
Седьмой шаг. Подтверждение наиболее вероятных причин (например, обсудить причину с персоналом).
Подготовка и принятие управленческого решения
Как известно, не существует проблемы без ее причины. У каждого есть свои соображения насчет того, почему случается то или иное событие. Представьте себе, что сидя в кругу друзей, вы скажете, между прочем, что ваш автомобиль глохнет и плохо берет подъем. Немедленно на вас хлынет поток предложений о возможной причине, взятых из опыта. «Дело, должно быть, в топливном насосе», «Надо проверить карбюратор» и т. д. Мало кто промолчит. В таких ситуациях редко кто задается вопросом, все слишком спешат с готовыми ответами. Когда поток возможных причин иссякнет, вы сможете спросить: имеет ли значение в данном случае то, что у вас дизельный автомобиль? Этот важный факт исключит большинство обычных версий.
Подобная ситуация случается и на совещании руководителей. У каждого есть своя версия причины. Поэтому в процедуре анализа должен быть такой шаг, который бы позволил учесть опыт и поведение людей.
В связи с этим необходимо создать благоприятные условия для проверки возможных причин на предмет их истинности. Здравый смысл часто подсказывает, что причина порождает следствие. Если, к примеру, ускорить работу станка, то это вызовет ряд предсказуемых следствий для продукции, производимой на нем. Благодаря наличию причинно-следственной связи можно укрепить свою уверенность в истинности выявленной причины, сопоставив ее с наблюдаемыми следствиями. Именно такие действия управленцы могут применять для эффективного решения проблем. Очень важно проверить каждую причину на ее истинность, исключив при этом подгонку фактов под заранее программируемый вывод. Короче говоря, необходимо контролировать свои эмоции и не принимать поспешно ложную версию возможной причины. Если причина может выдержать критическую, безжалостную проверку и тем не менее дать объяснение фактам, то рассматриваемая версия зачастую очень сильна. Но, если причина нуждается в подпорках из допущений, догадок и многочисленных «может быть», то менее вероятно, что она и есть действительная причина возникшей проблемы. Проверку желательно продолжать по каждой группе фактов до тех пор, пока либо обнаружится основание для исключения анализируемой причины, или же может выясниться, что ее необходимо принять в расчет. Процедура причинно-следственного анализа как бы служит основанием метода обработки информации для выявления причин возникшей проблемы. Шаги анализа представляют собой этапы применения нормального управленческого здравого смысла. Факты чаще всего имеют значение лишь в той мере, в какой управляющие, предприниматели в состоянии ими воспользоваться и опереться на них в своих действиях.
Проблемы, с которыми сталкивается менеджер, как свидетельствует практика предпринимательства, не существуют изолировано от окружающего мира.
26*
Едва лишь обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возника необходимость устанавливать «причину причин». В причинно-следственнс анализе выявление наиболее вероятной причины зачастую дает толчок еп одному причинно-следственному анализу, но уже на более конкретном ypoj не. Необходимость обнаружить первопричину и ведет объективно к постро
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
Как и анализ Парето, данный вид анализа обычно представляется в графическом виде.
Причинно-следственный анализ — это способ систематического наблюдения за ситуациями и причинами, вызывающими их или вносящими вклад в их возникновение.
Диаграмма причинно-следственного анализа (диаграмма Ишика-ва) представляет собой ветвящуюся схему (рис.3.4).
Для построения данной диаграммы необходимо определить ситуацию (проблему) для предстоящего анализа. Точная ее формулировка записывается в рамке в центре правой стороны листа. Затем к ней проводится горизонтальная линия (ствол).
Рис. ЗА. Диаграмма причинно-следственного анализа (диаграмма Ишикава)
Далее к стволу под углом присоединяются главные ветви, характеризующие факторы (причины), оказывающие сильное влияние на данную ситуацию.
На каждой из главных ветвей записываются более конкретные факторы в виде средних ветвей, к которым присоединяются мелкие ветви, характеризующие менее значимые факторы.
Далее проводится анализ перечисленных факторов с точки зрения их наибольшего влияния на данную ситуацию, а затем намечаются пути их решения. Последовательность анализа — от мелких ветвей к средним, от средних к главным.
От степени детализации зависят уровень анализа и возможности выявления наиболее полного перечня факторов, влияющих на ситуацию.
Не надо пытаться обозначить все факторы сложной производственной ситуации на одной схеме. Лучше их детализировать, приняв одну из главных ветвей за ствол.
При решении производственных ситуаций в качестве главных ветвей чаще используются следующие комплексные факторы: человек, орудие труда, предмет труда, метод работы, условия работы.
Причинно-следственный анализ эффективно сочетать с анализом Парето, проводя многоступенчатый повторяющийся анализ.
 |
 |
| Продолжение табл. 3.5 |
Каждая диаграмма Ишикава — это один из возможных вариантов логической цепочки причина — следствие. Ни один из вариантов нельзя считать единственно правильным.
Пример причинно-следственного анализа
С помощью диаграммы Ишикава проанализируем причины неуспеваемости студента.
В качестве главных ветвей рассматриваются следующие: студент, преподаватель, условия обучения, методическое обеспечение. Диаграмма может получиться очень сложной, так как существует много причин для неуспеваемости. Можно выделить одну из главных ветвей — студента — в качестве ствола и на этой основе строить диаграмму.
За главные ветви в этом случае могут быть приняты: физическое состояние, учебная дисциплина, личные проблемы, интерес к учебе, проблемы с транспортом и др.
Например, решить транспортную проблему можно, выбрав новый маршрут или выехав раньше.
С помощью анализа Парето оцените результаты работы за неделю двух печатников пятого разряда, обслуживающих по два печатных автомата на участке офсетной печати. Работа осуществляется в одну смену при пятидневной рабочей неделе. Работа первой группы сложности, в две краски. Исходные условные данные приведены в табл. 3.5*.
Таблица 3.5 Данные о дефектах
* В этой таблице используются следующие условные обозначения:
С помощью анализа Парето проведите статистические исследования качества изготовления полиграфической продукции за неделю в одном из цехов (участков) конкретного полиграфического предприятия. Для регистрации статистических данных используйте контрольные листки.
С помощью причинно-следственного анализа исследуйте проблему понижения качества изготовления конкретной издательской продукции.
1. Всеобщее управление качеством (TQM): Учебник для вузов /Под ред. О.П. Глудкина. — М: Радио и связь, 1999.
2. Статистические методы повышения качества: пер. с англ. / Под ред. X. Кумэ. — М.: Финансы и статистика, 1990.
Дата добавления: 2016-09-06 ; просмотров: 1085 | Нарушение авторских прав
Источники:
http://studopedia.ru/6_125149_prichinno-sledstvenniy-analiz-v-upravlencheskoy-deyatelnosti.html
http://lektsii.org/6-99317.html